admin | Arteel

Hoe ontwikkel je een goede bedrijfscultuur

Onlangs las ik een onderzoeksrapport van Gartner uit 2017 over organisatiecultuur. Ze onderzochten hoe je best een bedrijfscultuur kan creëren die beter doet presteren. Ik heb de interessantste conclusies voor je samengevat.

Gartner ontdekte dat slechts 31% van de HR professionals het erover eens zijn dat hun organisatie de vereiste cultuur heeft om in de de toekomst het goed te doen. En dit ondanks het feit dat 80% van de organisaties op dit moment actief bezig zijn met het managen van hun cultuur!

Drie belangrijke problemen

Hun analyse identificeerde drie problemen waar bedrijven tegenaan lopen wanneer ze proberen om werknemers gedrag te doen vertonen in lijn met de gewenste cultuur.

Kenniskloof: medewerkers zijn zich niet bewust van de cultuur die de organisatie nodig heeft (69% van de organisaties)
Mind-set kloof: medewerkers geloven niet in de cultuur of geloven niet dat cultuur van belang is (87% van de organisaties)
Gedragskloof: medewerkers vertonen geen gedrag in lijn met de cultuur (90% van de organisaties)

Ze stelden ook vast dat het dichten van één kloof de andere ongemoeid laat. Alleen het verbeteren op alle drie de vlakken tegelijk, had echt effect. Wat op zich logisch is, want je wil medewerkers die de cultuur kennen, erin geloven en er ook naar handelen!

Drie typische uitdagingen

Volgens Gartner heeft de combinatie van kennis, mind-set en gedrag een grote impact. Organisaties die deze cultuurfactoren op elkaar afstemmen, presteren beter op vlak van omzet, aanwerving & behoud van personeel en genieten daarbij ook nog eens van een betere bedrijfsreputatie.

Een verdere analyse bracht drie gebruikelijke uitdagingen aan het licht, die elk van invloed zijn op de elementen kennis, mind-set en gedrag:

Weinig organisaties begrijpen echt hun cultuur.
Leiders zijn niet de drijvende kracht achter de cultuur.
Medewerkers kunnen de cultuur niet operationaliseren.

Om cultuur te begrijpen, moet je bij de medewerker zijn

Bedrijven doen meestal periodiek – vaak jaarlijks of eens in de twee jaar – onderzoek naar cultuurtevredenheid en laten de interpretatie dan over aan HR of het management. Maar deze aanpak schiet tekort door een te beperkte focus op cultuurtevredenheid, door verouderde informatie en doordat resultaten gemakkelijk verkeerd geïnterpreteerd worden.

Om deze beperkingen aan te pakken, schakelen de beste organisaties over op een door medewerkers zelf geleide cultuurdiagnose. Ze monitoren hoe medewerkers de cultuur ervaren en betrekken medewerkers direct bij het interpreteren van de cultuurinput.

Zo gaf een organisatie bijvoorbeeld aan dat ze van één cultuurmeting per jaar overstapten naar het dagelijks bevragen van cultuur tijdens het inloggen van medewerkers. De resultaten zijn onmiddellijk beschikbaar voor managers – op voorwaarde dat minimaal vier personen uit hun team deelnamen die dag. Managers hebben dan de autonomie om te beslissen hoe ze de dagelijkse feedback zullen gebruiken, maar op basis van Gartner’s onderzoek overwegen ze al snel om werknemers zelf actie te laten ondernemen.

Managers als rolmodel voor cultuur laten fungeren

Het onderzoek identificeerde drie belangrijke elementen van effectief gedrag als rolmodel:

1. Spreken: wat leiders communiceren over cultuur (1% impact)
2. Gedragen: hoe leiders persoonlijk de cultuur demonstreren in hun acties (5% impact)
3. Opereren: hoe leiders bedrijfsactiviteiten beheren (bijv. budgetten, processen, beleid) in lijn met de cultuur (18% impact)

De toevoeging van het ‘opereren’ – dat verder gaat dan alleen maar focussen op wat managers zeggen en hoe ze zich gedragen – verklaart waarom zo weinig organisaties de gewenste resultaten zien van hun investeringen in managers als rolmodel.

78% van de organisaties vertrouwt op rolmodellen als belangrijk onderdeel van hun cultuurstrategie

Medewerkers de middelen geven om cultuur toe te passen in hun dagelijkse werk

Tot slot moeten organisaties medewerkers helpen om de cultuur dagelijks te operationaliseren. We weten dat organisaties vaak investeren in een groot volume en verscheidenheid aan communicatie op vlak van cultuur, maar toch slagen ze er niet in om twee hindernissen voor het doen leven van de cultuur te overwinnen:

Vertaalbarrière: medewerkers worstelen met het vertalen van de cultuur naar de specifieke context van hun dagelijkse rol.
Spanningsbarrière: werknemers worden vaak geconfronteerd met culturele spanningen die ze niet weten aan te pakken.

Het is niet verwonderlijk dat het aantal werknemers dat met deze barrières worstelt aanzienlijk toeneemt naarmate je dieper in organisatie afdaalt.

Communicatie helpt dus niet, wat wat moeten we dan wel doen?

De beste organisaties pakken de vertaalbarrière aan door medewerkers zelf in te schakelen voor de vertaalslag van cultuur naar de context van het dagelijkse werk. Een ideale manier om dit te doen, is om een systeem van peer recognition in te voeren. Hierbij laat je iedereen toe om voorbeelden te delen hoe de cultuur in de praktijk gebracht kan worden te beleven en laat je daarvoor waardering uiten.

Het wegnemen van de spanningsbarrière betekent niet noodzakelijk dat de spanningen moeten worden weggenomen, maar veeleer dat je ervoor moet zorgen dat werknemers weten hoe ze met de spanningen moeten omgaan. Hieraan kan je werken via training. Zo kan je medewerkers helpen om te gaan met spanningen tussen bijvoorbeeld kwaliteit en snelheid van werken.

Wil je meer tips om je cultuurproject te doen slagen? Lees dan zeker 11 tips van top consultants om je cultuurproject te doen slagen.

Koen Schreurs
Helping HR & Management to boost company culture & engagement

Het geheim waar de meeste leidinggevenden over zwijgen

We vinden werk. We werken hard. We maken promotie. Maar ondanks onze carrière is er één waarheid waar bijna alle leiders over zwijgen. Ze vinden het lastig om over te beginnen. Zelfs terwijl het eigenlijk oké is, snijden de meeste leiders het onderwerp nooit aan. Ze denken dat ze gezichtsverlies zullen lijden.

Wat is dit goed bewaarde geheim?

Dit is het geheim: we werden voor het eerst manager omdat we individueel resultaten boekten, niet omdat we goed werden geacht in leidinggeven. We hebben technische kennis en weten hoe we het best aanpakken om doelstellingen te halen. Maar we hebben nooit ervaren of geleerd wat het betekent om anderen te leiden, te inspireren en te motiveren.

Niets om je voor te schamen!

Het overkomt de beste. Neem bijvoorbeeld David Novak. Hij is de voormalige CEO van Yum Brands. Yum Brands is een fastfoodbedrijf met ongeveer 90.000 medewerkers in 135 landen. David is een nederige man die zichzelf nooit als leider heeft gezien. En hij is geen uitzondering, want 87% van de managers wenste dat ze meer training hadden gekregen toen ze voor het eerst de rol op zich namen. Voor meer inzichten in de tekortkomingen van modern management, kan je Good Manager, Bad Manager lezen.

Het is ook niet nieuw

Het werd al geïdentificeerd door dr. Laurence Peter in zijn boek het Peterprincipe uit 1969.

In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van onbekwaamheid.

Ook al bedoelde Peter het boek deels als een satire, toch werd onlangs bewezen dat de stelling vaak klopt. Begin 2018 schreven drie hoogleraren van het MIT en Yale de paper Promotions and the Peter Principle. Als bedrijven alleen de managers met het meeste potentieel willen promoten, moeten ze minder kijken naar de huidige prestaties.

Dr. Benson – een van de auteurs – was verbaasd. “Ik verwachtte dat de beste verkopers doorsnee goede managers zouden worden. Immers, sommige vaardigheden vertalen zich naar management en andere niet,” zei hij. “Het was verrassend om te zien dat de beste verkopers de slechtste salesmanagers werden.”

Is het eigenlijk een probleem?

Op zich denk ik niet dat het een probleem moet zijn. Toegegeven, vaak worden medewerkers bevorderd tot manager en zitten ze dan ineens buiten hun comfortzone of zelfs competentie op dat ogenblik. Maar met hulp kunnen de meesten goede leiders worden. Ik ben ervan overtuigd dat je leider kan worden en zo niet geboren bent. Een overtuiging die David Novak blijkbaar deelt. Hij veranderde immers van loopbaan en richtte oGoLead op om betere leiders te ontwikkelen. Lees zeker ook zijn mening over de kracht van waardering. Het is de moeite waard.

Wat kunnen we doen?

Ervan uitgaande dat het Peterprincipe op z’n minst in sommige gevallen realiteit is, hebben die slechte managers een zeer negatieve impact op het bedrijfsleven. Slechte leiders maken immers slachtoffers onder de talenten van de organisatie. Wat kunnen we daaraan doen?

1. Een toppresteerder zijn, moet meer prestige met zich meebrengen.
Managers krijgen meer aandacht van de directie, genieten meer prestige en hebben meer mogelijkheden voor persoonlijke groei of loopbaanontwikkeling. Een manier om dit aan te pakken zijn de dubbele of parallelle loopbaanpaden, waarbij technische en managementladders meer gelijk worden behandeld.

2. Koppel promoties naar een leiderschapsrol los van huidige prestaties.
Evalueer potentiële managers op leiderschapsvaardigheden. Kijk naar soft skills. Sta mensen toe om tijdelijk een leiderschapsrol op zich te nemen – bijvoorbeeld in een projectcontext. Dit zal je helpen om hun mogelijkheden goed in te schatten. En het geeft de medewerkers zelf ook de tijd om te ontdekken of een nieuwe rol voor hen geschikt is.

3. Als je zelf pas gepromoveerd bent, gedraag je nederig.
Besef dat de vaardigheden die tot je promotie geleid hebben, misschien niet degene zijn die je nodig hebt om uit te blinken als manager. Zie je evolutie naar een positie als gewaardeerde manager als een leertraject. Als het niet wordt aangeboden, zoek dan zelf een trainingsprogramma dat je helpt om mensen te inspireren, te coachen en te motiveren. Misschien is het een goed begin om alvast de tijd te nemen om met elk nieuw teamlid te praten. Stel vragen als “Hoe kan ik je het beste helpen uit te blinken” en “Hoe kan ik best mijn waardering tonen voor het goede werk dat je doet?”.

Koen Schreurs
Helping HR & Management to boost company culture & engagement

Vijf management tips van Circus Barones

Hoe slaagt een circus er vandaag nog in om succesvol te zijn? De uitdagingen voor de meeste circusgezelschappen om financieel rendabel te blijven, zijn groter dan ooit tevoren.

Maar niet alleen op financieel vlak moeten ze het hoofd boven water weten te houden, ook op het vlak van HR stellen zich belangrijke uitdagingen.
Hoe slaagt zo’n circus er nog in om nieuw talent aan te trekken in een wereld waar er geen uitgebreid en aantrekkelijk loonpakket wordt aangeboden en waar een dag veel langer duurt dan van 9 tot 5? En wat als mensen ziek worden?
Hoe kunnen die überhaupt overleven in een wereld waar kinderen snel alles ‘saai’ vinden en ze liever tijd spenderen op hun PlayStation? En hoeveel mensen bekijken mensen uit het circus niet als ‘een vreemd volk’ met andere normen en gewoontes dan wat geldt in onze normale wereld.

Dit en nog heel wat andere gedachten gingen door mijn hoofd toen ik vorige week met mijn gezin een circusvoorstelling van het Circus Barones bijwoonde.
In tegenstelling tot wat ik verwacht had was de voorstelling zo goed als uitverkocht en heb ik me gedurende twee uur geen enkel moment verveeld. Meer nog, ik was zo onder de indruk van het geheel, dat ik de dag erna teruggegaan ben om een interview te vragen met circusdirecteur Richard Barones over zijn ‘geheim’.

Graag deel ik met jou de vijf aspecten die maken dat Circus Barones is uitgegroeid tot het meest succesvolle circus in Vlaanderen en hoe de circuswereld een bron van inspiratie kan zijn voor ons persoonlijke en professionele leven.

1. Een circusartiest kiest niet voor een job maar voor een manier van leven

Richard komt uit een Oostenrijkse familie die al 180 jaar de traditie van het circus verderzet. In 2002 heeft hij een klein, oud circustentje opgekocht en is hij zelf gestart. Intussen werkt hij met zijn vrouw, drie zonen en een team van twintig vaste medewerkers. Vandaag is Circus Barones uitgegroeid tot een succesvolle kmo en geeft het 220 voorstellingen per jaar in België en Nederland.
“Ik ben een levenskunstenaar”, zegt Richard, “de mensen hebben hier geen job maar een levensmissie. Je gaat niet in een circus werken om er financieel beter van te worden, je komt er werken omdat jij je verbonden voelt met de missie en visie. Je doet het omdat je een droom hebt…”

“Daarom zullen wij telkens wanneer wij iemand nieuw aanwerven nagaan in hoeverre die persoon kiest voor onze missie en in hoeverre wij de droom van deze artiest mee kunnen helpen waarmaken. Pas nadien kijken wij hoe die persoon met haar of zijn ‘act’ een toegevoegde waarde kan leveren voor het circus.”

In hoeverre toetst u tijdens een sollicitatiegesprek af hoe verbonden de kandidaat zich voelt met uw missie? En toetst u af of u de droom die uw medewerker koestert, mee kan helpen waarmaken?

2. Jobautonomie en vertrouwen liggen aan de basis van succes

“Ik geloof erin dat je elke artiest de vrijheid moet geven om zijn job voor een stuk zelf in te vullen”, zegt Richard. “Je kan artiesten niet dwingen maar moet ze de kans geven om zichzelf verder te kunnen ontwikkelen binnen een bepaald kader. Zo niet ondermijn je hun creativiteit en passie.”

“Ook vertrouwen is in onze wereld heel erg belangrijk. Niet alleen vertrouwen geven in de jobinvulling maar het is ook belangrijk om het vertrouwen tussen de medewerkers zelf aan te wakkeren. Mensen moeten blindelings op elkaar kunnen vertrouwen wanneer ze samen een act brengen. Ze moeten dus ook perfect als team kunnen opereren.”

Geen groter contrast dan tussen een bedrijf en een circus, zou je zeggen, maar nee: in de combinatie van individualiteit en groepsgeest, vrijheid en zelfdiscipline die eigen is aan het leven van een circusartiest, herken je ongetwijfeld een dynamiek die inspirerend is voor elke mens, zowel in zijn professionele als in zijn persoonlijke relaties.

In hoeverre geeft u vertrouwen en jobcontrole aan uw medewerkers?

3. Wij zijn één grote familie

“Omdat wij 365 dagen per jaar rondreizen met een caravaan van vijftig voertuigen is het belangrijk dat mensen zich ook echt verbonden voelen met elkaar. Ze moeten passen binnen de groep. Mensen leven immers dag en nacht met elkaar samen, dus moeten ze goed met elkaar kunnen opschieten. Meer nog, ze moeten elkaar ondersteunen en aanmoedigen.”

“Waar het op aankomt, is dat je leert samenleven en samenwerken. En dat is een leerproces dat tijd en geduld vraagt. In een circus heb je extreem uiteenlopende en zeer vrijgevochten figuren, die per definitie moéten samenleven. Ze slagen daarin, door heel informeel elkaars vrijheid te respecteren, en door naar elkaar te luisteren.”

“Wij gaan dan ook steeds kijken naar de attitude en de waarden van iemand bij het aanwervingsproces. Zo zijn zelfredzaamheid, teamwork, mentale veerkracht, discipline en generositeit belangrijke waarden voor ons. Diploma’s zijn bijkomstig.”

Durf jij te zeggen dat je een sterk team hebt waar mensen zich echt met elkaar verbonden voelen en in de bres springen voor elkaar?

4. Applaus

“De allerbelangrijkste reden waarom onze artiesten kiezen om zich elke dag weer voor 200% in te zetten is ongetwijfeld omwille van het applaus dat ze dagelijks krijgen van het publiek.
Mocht dat er niet zijn, mocht het publiek hen uitschelden als er een act niet meteen lukt, dan zouden onze medewerkers er mentaal onderdoor gaan.”

“Het feit dat het publiek hen juist aanmoedigt als een act niet meteen lukt en het feit dat er soms drie keer na elkaar geapplaudisseerd wordt voor één performance, maakt dat de artiesten het beste van zichzelf blijven geven, keer op keer. Ook als het soms wat moeilijker gaat.”

Hoeveel applaus geef jij aan je medewerkers? En in hoeverre spreek jij je vertrouwen uit in je medewerkers en moedig je hen aan als het van de eerste keer niet lukt?

5. The show must go on

“Wat er ook gebeurt, wij kunnen het publiek niet laten wachten. ‘The show must go on’.
Wij moeten op elkaar kunnen rekenen. Generositeit is dan ook heel belangrijk voor ons. Dit betekent het beste van jezelf geven op zoveel mogelijk momenten. Wanneer wij vaststellen dat mensen deze mindset niet delen en dat er dus geen goede fit is in het team, dan wordt de persoon vervangen.”

“En iedereen weet dat hij of zij vervangbaar is, dus ik ook”, aldus de directeur.
“Hoe kunnen wij ons steeds heruitvinden zodat wij elk jaar het publiek blijven boeien? Hoe kunnen wij extra waarde toevoegen ten opzichte van vorig jaar? Deze vragen zijn evident voor elke medewerker want een artiest moet blijven groeien door in de eerste plaats te blijven investeren in zichzelf. Dit is zijn of haar verantwoordelijkheid om ook volgend jaar nog jobzekerheid te hebben.”

“En wij als familie investeren langs onze kant in de menselijke kant door te tonen dat onze mensen belangrijk zijn. Door hen regelmatig aan te moedigen, door ons geloof in hen uit te spreken, door hen te waarderen maar ook door er voor hen te zijn als ze een moeilijke dag hebben.”

In hoeverre zijn uw medewerkers gemotiveerd om elk moment het beste van zichzelf te geven en om zichzelf te blijven heruitvinden?

Besluit

Meedraaien in een circus betekent terug naar de basis gaan. Het betekent leven en werken op een veeleisende en eerlijke manier, met toewijding en onvoorwaardelijk engagement, met durf en moed. Het betekent ruimte krijgen om je persoonlijk te kunnen ontwikkelen waardoor je blijft groeien.
Het betekent grote vrijheid leren koppelen aan een sterke zelfdiscipline en concentratie. Het betekent genereus zijn en je verantwoordelijkheid nemen, het betekent leren om zelfredzaam te zijn. Het betekent durven jezelf te zijn, jouw persoonlijke stijl naar buiten brengen, en dit naadloos weten te integreren in het geheel.
Circussen kunnen ons wat leren over het mobiliseren van sterke betrokkenheid van de medewerkers, het installeren van effectief teamwork en het opbouwen van een ‘lerende organisatie’.
In een circus kan je je niet verstoppen en leer je wat het betekent om je kwetsbaar op te stellen en jezelf te zijn.

Zouden wij allen niet wat terug meer naar de basis moeten met ons HR-beleid?

Graag wil ik Richard Barones en zijn team bedanken om mij en mijn familie te hebben geïnspireerd.
Het is zo mooi om zulke gepassioneerde mensen te zien die elke dag het beste van zichzelf geven, hard trainen en voor ‘excellentie’ gaan in alles wat ze doen.
Het is ook interessant om te zien hoe waardering en aanmoediging hierbij een cruciale rol spelen opdat ze telkens weer ‘de beste voorstelling van hun leven’ kunnen geven.

Graag wil ik alle lezers aanmoedigen om deze blog te delen zodat dit circus en haar artiesten nog meer zichtbaarheid krijgen.

Nathalie Arteel
Waarderingsexpert – Ondernemer

De beste manier om een feedbackcultuur te creëren

Feedback is belangrijk. Feedback ontbreekt. We hebben meer feedback nodig. Dat is een redenering die je vaak hoort. En wat doen we dan? Omdat feedback een vaardigheid is, zetten we uiteraard een training op. Dat is immers logisch. Toch?

Maar ik ken persoonlijk veel bedrijven waarin deze aanpak niet werkte. Ze zijn geen organisatie geworden waar feedback tot de geplogenheden behoort. De trainingsprogramma’s maken hun belofte vaak niet waar!

Redenen waarom training faalt

Feedbacktrainingen doen deelnemers begrijpen waarom feedback essentieel is. Ze focussen op technieken om feedback te geven. Ze leggen uit waarom een IK-boodschap best is. Ze instrueren hoe je tools zoals Gedrag-Gevoel-Gevolg-Gewenst-Gedeeld kan gebruiken. Ze gebruiken rollenspellen en groepsdiscussies. Ze geven tips om barrières te overwinnen en gewoontes te kweken. Maar toch slagen ze er niet in om een feedbackcultuur te creëren.

In de praktijk zijn er drie belangrijke redenen waarom managers geen feedback geven.
1. Managers vinden het gewoon “makkelijker om niet te reageren” (sic)
2. Managers gaan ervan uit dat de kans op gedragsverandering laag is
3. Managers vermijden liever de spanning die het in de relatie veroorzaakt

Deze redenen bekijken feedback vanuit het perspectief van de interpersoonlijke relatie. Maar ook de operationele context speelt een rol. Stimuleert de organisatie- of teamcultuur het geven van feedback? Doen andere leidinggevenden het vaak?

Zelfs als we (negatieve) feedback geven, werkt dat nauwelijks

Sommige mensen stellen dat negatieve feedback enkel geen of een negatief effect kan hebben. In een interview legt Charles Jacobs het zo uit: “Negatieve feedback van een manager is in strijd met ons zelfbeeld, waardoor we de dissonantie op de gemakkelijkst mogelijke manier gaan verminderen. Dit doen we door feedback te negeren, als onjuist te zien of weg te rationaliseren.

Uit een recent onderzoek aan de Harvard Business School bleek dat negatieve feedback zelden tot verbetering leidt omdat mensen de neiging hebben om steeds op zoek te gaan naar bevestiging: mensen die kritiek kregen van collega’s zochten naar andere relaties. Ook al veronderstellen we dat negatieve feedback helpt, we zien het toch als een bedreiging. Dat zoeken naar bevestiging is gebaseerd op het idee dat een positieve kijk op jezelf, sociale connecties vereist die ons helpen om die visie in stand te houden. Als we ze niet hebben, gaan we ernaar op zoek.

Dus, geven we feedback best op?

Nee. Dat is niet de beste strategie. We verwachten van medewerkers dat ze groeien en verbeteren. En daar is feedback voor nodig. Maar tegelijkertijd moeten medewerkers zich gewaardeerd voelen. Ze hebben appreciatie nodig voor de waarde die ze aan de organisatie toevoegen. Hoe kunnen we in dat spanningsveld dan een feedbackcultuur bekomen?

We starten best langzaam en met onszelf

Wat kunnen we als leiders doen om een feedbackcultuur te stimuleren? We moeten met onszelf èn klein beginnen.

1. Verbinden met elkaar en vertrouwen creëren
Zorg ervoor dat je je teamleden leert kennen. Focus op de ander in het belang van de ander, niet alleen als middel om het eigen doel te bereiken. Het gaat niet om jouw voordeel om vertrouwen op te bouwen. Toon oprecht interesse en beschouw de zo verworven verbondenheid en vertrouwen als welkome resultaten van een primaire focus op de ander.

Op het werk vinden we vaak dat we ons moeten richten op het (doen) voltooien van taken. Maar het bewust opbouwen van sociale banden op het werk is belangrijk. Uit een onderzoek van Google bleek dat managers die “belangstelling en zorg voor het succes en het persoonlijk welzijn van teamleden tonen” beter presteren dan anderen.

2. Mensen een gevoel van waarde geven
Geef positieve feedback. Complimenteer teamleden voor geleverde prestatie. En toon appreciatie voor inspanningen wanneer deze leiden tot bijleren en verbeteren. De kracht van positieve feedback en waardering is duidelijk. Als je ervoor zorgt dat mensen zich gewaardeerd en ondersteund voelen om te leren en om zich veilig te kunnen uitdrukken, zal jouw bedrijf floreren.

3. Feedforward in plaats van feedback gebruiken
Feedback is vaak ongevraagd en gericht op het verleden. De feedforward van Marshall Goldsmith is het tegenovergestelde. Bij hem gaat het allemaal over suggesties voor de toekomst. Als je er meer over wil weten, bekijk dan de video hieronder.

Wat doe jij om een feedbackcultuur te bekomen? Wat werkte goed in jouw organisatie? Ooit feedforward geprobeerd?

Koen Schreurs

Helping HR & Management to boost company culture & engagement

3 tips om faalangst op het werk te overwinnen

Faalangst kan ons succes in de weg staan, maar onderzoek suggereert dat we de manier waarop we erover denken en voelen wél kunnen veranderen.

Iedereen heeft mislukkingen in zijn rugzakje van levenservaringen zitten. Hoe we met deze negatieve ervaringen omgaan hebben we zelf in de hand. Het komt er op neer om iedere mislukking te zien als een leerervaring, een deel van de reis vooruit. Het laat zien dat de (berekende) risico’s die we nemen twee kanten op kunnen, mislukken of slagen. Door bereid te zijn deze risico’s te nemen maken we voor onszelf de weg vrij om mogelijks grote successen te boeken.

In theorie klinkt dit alvast goed, maar hoe zetten we in ons professionele leven precies faalangst om in een voordeel?

Als we falen, maken we ons zorgen dat we gestraft worden en schamen we ons, dus proberen we falen kost wat kost te voorkomen. Dat hoeft echter niet zo te zijn. De eerste stap is het overwinnen van onze faalangst, deze drie tips kunnen daarbij helpen.

1. Vind de voordelen van mislukkingen uit het verleden

Ieder nadeel heb zijn voordeel, zelfs als ze op dit moment moeilijk te zien of te waarderen is. Door te oefenen op het vinden van voordelen bij mislukkingen uit het verleden, kan je dit talent ontwikkelen, waardoor het bij iedere toekomstige mislukking gemakkelijker wordt om de voordelen ervan sneller in te zien.

Concreet gaat het zo: kies een mislukking uit je rugzak met levenservaringen en schrijf drie dingen op die je ervan leerde. Als je bijvoorbeeld ooit eens een belangrijke deadline hebt gemist, heb je misschien geleerd dat je beter prioriteiten moet stellen, nee moet zeggen tegen meer projecten of het perfectionisme moet afzwakken. Stel jezelf de vraag: Heb je je gedrag gewijzigd om gelijkaardige mislukkingen in de toekomst te voorkomen? Zo niet, neem dan nu de tijd om een paar kleine veranderingen door te voeren.

Vraag daarna aan enkele vrienden hoe zij voordeel gehaald hebben uit hun mislukkingen. Bijvoorbeeld, een ex-collega van mij publiceerde ooit een fout in de eerste nieuwsbrief van haar eigen bedrijfje, waardoor ze nu alles 2x naleest voor ze publiceert. Als je de eer krijgt om te zien of te weten te komen hoe iemand anders zijn mislukking overwint kan je je eigen angsten relativeren en zal je sneller de voordelen van je eigen fouten inzien.

Veel deskundigen uit het bedrijfsleven vertellen je dat je onmiddellijk na je mislukking moet reflecteren over de ervaring om er zoveel mogelijk van te leren. Hou echter in gedachten dat emoties hoog kunnen oplaaien na een mislukking en dat het moeilijker zal zijn om dan meteen met effectieve oplossingen te komen. Soms is het beter om even te wachten tot de pap gekoeld is.

2. Zie falen als een uitdaging

Het uitvoeren van belangrijke taken – taken waar je kan mislukken – is stresserend. Hoe je met deze stress omgaat is helemaal jouw beslissing.

Als je stress als een bedreiging ervaart, zoals velen van ons dat doen, zal je lichaam zich voorbereiden op een gevecht – je zal ook werkelijk het gevoel hebben dat je in een gevecht zit. Aan de andere kant, als je ervoor kiest om deze stress als een uitdaging te zien, dan denk je eerder dat je in staat bent om er mee om te gaan. Dankzij het kalmerende effect dat dit op je lichaam heeft zul je eigenlijk competenter reageren en minder snel falen, een leuke bonus.

Om je mindset te veranderen van angst naar uitdagingen, moet je nadenken over de uitdagingen uit het verleden die je hebt overwonnen. Laten we zeggen dat je je zorgen maakt over een gesprek met je baas. Neem even de tijd om terug te denken aan eerdere vergaderingen. Was je succesvol? Wat heb je precies gedaan? Als je jezelf eraan herinnert dat het je vroeger gelukt is, lijkt de taak voor je niet zo onoverkomelijk.

Visualiseer vervolgens je succes. Door je voor te stellen dat je het goed doet, voel je je positiever, wat je prestaties kan verbeteren. Aan de andere kant, als je herkauwt over wat er mis kan gaan, bouw je je angst op, waardoor de mislukking die je vreest waarschijnlijker wordt.

Hou ook in je achterhoofd dat het volstrekt normaal is om fysieke gewaarwordingen te blijven voelen (vb. zenuwen en trillen), als het je lukt om je hersenen te manipuleren bij het stoppen van denken aan falen. Als je ze opmerkt, probeer ze te zien als positieve energie, opwinding en goede stress, als bewijs voor jezelf dat wat je doet belangrijk voor je is.

3. Behandel jezelf vriendelijk als je mislukt

Er zullen nooit genoeg uren in de dag zijn om je uiterste best te doen op elk project. Je zult tijd tekort hebben, een fout maken of jezelf teleurstellen. In deze momenten ben je vaak kwaad op jezelf. Of je kan ervoor kiezen om vriendelijk te zijn voor jezelf, kleine stapjes nemen om het schuldgevoel en de schaamte te verminderen.

Eén manier om vriendelijk te zijn voor jezelf is zelfzorg. Een vriend zoeken waar je mee kan praten en die met je meeleeft kan je helpen. Of je kan kiezen voor een ontspannende activiteit die je helpt om te gaan met intense negatieve emotie, sport vb. Net zoals bij sport is het ook belangrijk om regelmatig te oefenen op zelf-medeleven als je fouten maakt. Iedereen maakt fouten, iedereen faalt en het is niet nodig om jezelf hiermee te pesten, je schuldig te voelen of jezelf af te breken. Deze attitude helpt je niet vooruit, maar houdt je gevangen in de negatieve spiraal van de faalangst. Probeer in plaats hiervan een positieve dialoog met jezelf te houden. Praat met jezelf alsof je tegen een vriend of vriendin zou praten, vriendelijk, ondersteunend en zorgzaam. Je zal merken dat je sneller je fouten erkent en de volgende keer beter doet.

Met deze drie tips in je achterhoofd kan je gemakkelijker faalangst op het werk en in je dagelijkse leven overwinnen. Mijn professionele carrière verloopt niet vlekkeloos, ik faal nog steeds, bijna iedere dag in iets, maar omdat ik bereid ben om het te blijven proberen, boek ik soms ook successen. Ben jij bereid om te leren uit mislukkingen en meer succes te boeken? Let’s try this!

Groetjes,
Sofie Merckx

Bron:
Berkely Univerisity – Greater Good Science: Three Ways to Overcome Fear of Failure at Work

Author: admin