Het geheim waar de meeste leidinggevenden over zwijgen

We vinden werk. We werken hard. We maken promotie. Maar ondanks onze carrière is er één waarheid waar bijna alle leiders over zwijgen. Ze vinden het lastig om over te beginnen. Zelfs terwijl het eigenlijk oké is, snijden de meeste leiders het onderwerp nooit aan. Ze denken dat ze gezichtsverlies zullen lijden.

Wat is dit goed bewaarde geheim?

Dit is het geheim: we werden voor het eerst manager omdat we individueel resultaten boekten, niet omdat we goed werden geacht in leidinggeven. We hebben technische kennis en weten hoe we het best aanpakken om doelstellingen te halen. Maar we hebben nooit ervaren of geleerd wat het betekent om anderen te leiden, te inspireren en te motiveren.

Niets om je voor te schamen!

Het overkomt de beste. Neem bijvoorbeeld David Novak. Hij is de voormalige CEO van Yum Brands. Yum Brands is een fastfoodbedrijf met ongeveer 90.000 medewerkers in 135 landen. David is een nederige man die zichzelf nooit als leider heeft gezien. En hij is geen uitzondering, want 87% van de managers wenste dat ze meer training hadden gekregen toen ze voor het eerst de rol op zich namen. Voor meer inzichten in de tekortkomingen van modern management, kan je Good Manager, Bad Manager lezen.

Het is ook niet nieuw

Het werd al geïdentificeerd door dr. Laurence Peter in zijn boek het Peterprincipe uit 1969.

In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van onbekwaamheid.

Ook al bedoelde Peter het boek deels als een satire, toch werd onlangs bewezen dat de stelling vaak klopt. Begin 2018 schreven drie hoogleraren van het MIT en Yale de paper Promotions and the Peter Principle. Als bedrijven alleen de managers met het meeste potentieel willen promoten, moeten ze minder kijken naar de huidige prestaties.

Dr. Benson – een van de auteurs – was verbaasd. “Ik verwachtte dat de beste verkopers doorsnee goede managers zouden worden. Immers, sommige vaardigheden vertalen zich naar management en andere niet,” zei hij. “Het was verrassend om te zien dat de beste verkopers de slechtste salesmanagers werden.”

Is het eigenlijk een probleem?

Op zich denk ik niet dat het een probleem moet zijn. Toegegeven, vaak worden medewerkers bevorderd tot manager en zitten ze dan ineens buiten hun comfortzone of zelfs competentie op dat ogenblik. Maar met hulp kunnen de meesten goede leiders worden. Ik ben ervan overtuigd dat je leider kan worden en zo niet geboren bent. Een overtuiging die David Novak blijkbaar deelt. Hij veranderde immers van loopbaan en richtte oGoLead op om betere leiders te ontwikkelen. Lees zeker ook zijn mening over de kracht van waardering. Het is de moeite waard.

Wat kunnen we doen?

Ervan uitgaande dat het Peterprincipe op z’n minst in sommige gevallen realiteit is, hebben die slechte managers een zeer negatieve impact op het bedrijfsleven. Slechte leiders maken immers slachtoffers onder de talenten van de organisatie. Wat kunnen we daaraan doen?

1. Een toppresteerder zijn, moet meer prestige met zich meebrengen.
Managers krijgen meer aandacht van de directie, genieten meer prestige en hebben meer mogelijkheden voor persoonlijke groei of loopbaanontwikkeling. Een manier om dit aan te pakken zijn de dubbele of parallelle loopbaanpaden, waarbij technische en managementladders meer gelijk worden behandeld.

2. Koppel promoties naar een leiderschapsrol los van huidige prestaties.
Evalueer potentiële managers op leiderschapsvaardigheden. Kijk naar soft skills. Sta mensen toe om tijdelijk een leiderschapsrol op zich te nemen – bijvoorbeeld in een projectcontext. Dit zal je helpen om hun mogelijkheden goed in te schatten. En het geeft de medewerkers zelf ook de tijd om te ontdekken of een nieuwe rol voor hen geschikt is.

3. Als je zelf pas gepromoveerd bent, gedraag je nederig.
Besef dat de vaardigheden die tot je promotie geleid hebben, misschien niet degene zijn die je nodig hebt om uit te blinken als manager. Zie je evolutie naar een positie als gewaardeerde manager als een leertraject. Als het niet wordt aangeboden, zoek dan zelf een trainingsprogramma dat je helpt om mensen te inspireren, te coachen en te motiveren. Misschien is het een goed begin om alvast de tijd te nemen om met elk nieuw teamlid te praten. Stel vragen als “Hoe kan ik je het beste helpen uit te blinken” en “Hoe kan ik best mijn waardering tonen voor het goede werk dat je doet?”.

Koen Schreurs
Helping HR & Management to boost company culture & engagement