‘Yes We Can.’ Deze befaamde quote van Barack Obama was zijn manier om zijn volk aan te moedigen voor een reeks van nakende veranderingen. Deze woorden zijn een mooi voorbeeld dat Obama maar al te goed begreep dat veranderingen niet evident zijn voor een mens. Mensen hebben vertrouwen nodig om te geloven dat veranderen de beste weg is, ook al is het vaak niet de makkelijkste weg.
Door de huidige dynamiek is veranderen geen vrijblijvende keuze meer, maar een noodzaak, zeker in de bedrijfswereld. Stilstaan is achteruitgaan. Echter, tot 70% van alle veranderingsprocessen in de bedrijfswereld mislukken volgens de Vlerick Business School. Bedrijven die veranderingen proberen door te voeren botsen vaak op weerstand van hun medewerkers. Deze weerstand kan je gelukkig wel overwinnen als je de oorsprong of de betekenis van deze weerstand begrijpt.
We sommen hieronder 5 veel voorkomende redenen op waarom mensen zich verzetten tegen verandering.
1. De mens als gewoontedier
De mens is een gewoontedier, en dit hoeft niet noodzakelijk negatief te zijn. Gewoontes vormen een soort van beschermingsmechanisme voor ons lichaam. Zonder gewoontes zouden we dag in dag uit overspoeld worden door prikkels. Processen op automatische piloot vergen minder inspanning en hersenkracht, en bieden daarom een houvast in het dagelijkse leven. Weerstand voor verandering is dan ook een natuurlijke reflex van ons lichaam dat uit balans wordt gehaald.
Het vergt heel veel inspanning om gewoontes te doorbreken. Denk maar aan het afleren van de gewoonte om ‘s avonds voor de televisie een zak chips open te doen. Het vraagt heel veel wilskracht en doorzettingsvermogen om een oude gewoonte af te leren en een nieuwe gewoonte aan te leren. En er zal zeker wel eens een moment komen dat je te moe bent om op te boksen tegen die oude gewoonte en dat je toch bezwijkt. Daar is niets mis mee, maar je moet wel rekening houden met het scenario dat het niet altijd perfect zal lopen.
Ook bij veranderingsprocessen op de werkvloer is het belangrijk om te beseffen dat dit veel energie vraagt van de werknemers en dat een oude gewoonte niet op 1-2-3 kan afgeleerd worden. De ene persoon zal meer vasthouden aan zijn gewoontes dan de andere, of anders gezegd, de ene persoon zal meer bestand zijn tegen verandering dan de andere. Hou rekening met dit verschil, en beloon en erken de inspanningen die de medewerkers doen. Want een inspanning zal het sowieso voor iedereen zijn!
Als grootse veranderingen worden aangekondigd hebben mensen snel het gevoel dat alles anders zal worden, dat ze radicaal afscheid zullen moeten nemen van álle gewoontes die ze tot nu toe hadden. Medewerkers zullen bang zijn om de controle te verliezen. Laat daarom ook ruimte voor oude gewoontes en gebruiken. Focus in de communicatie vooral op de essentiële zaken die anders moeten worden, en waardeer ook de oude gebruiken die wél goed lopen.
2. Onzekerheid
Veranderen maakt mensen onzeker. Mensen zitten met heel veel vragen. Men heeft ook geleerd dat herstructureringen ook negatieve gevolgen met zich mee kunnen brengen. Dit maak hen onzeker over hun job, hun toekomst, hun persoon. Wat als het veranderingstraject toch niet zal slagen, zullen er dan ontslagen volgen?
Mensen hebben in zo’n situatie vooral duidelijkheid nodig. Maar wees ook eerlijk en transparant als de toekomst er minder rooskleurig zal uitzien. Hoe concreter de info die je kan geven, hoe beter.
Ze verlangen naar duidelijke doelen en verwachtingen, binnen een realistisch tijdskader. Zet kleine stappen, verwacht niet het onmogelijke. Te grote stappen zal de medewerkers afschrikken. Stel haalbare subdoelen, en zie dat mensen een succesgevoel ervaren, hoe klein dat succes ook mag zijn. Hierdoor krijgen medewerkers vertrouwen en goesting om stap voor stap het traject te doorlopen.
3. Angst voor gezichtsverlies
Mensen zijn bang voor gezichtsverlies. Ze zijn bang dat ze de nieuwe vaardigheden niet onder de knie zullen krijgen, dat ze niet aan de nieuwe eisen zullen voldoen. Het vraagt een extra inspanning om nieuwe skills te leren, ongeacht de leeftijd. Voldoende begeleiding en training is daarom noodzakelijk om medewerkers te ondersteunen.
Stel de verandering daarom voor als een leertraject, en niet als iets dat van de ene op de andere dag perfect moet lopen. Fouten maken mag! Het mag geen Processie van Echternach worden, maar het kan absoluut geen kwaad om na 3 stappen vooruit toch eens een stap terug te moeten zetten. Geef deze boodschap ook aan de medewerkers. Dit zal hen meer adem- én experimenteerruimte geven en hen geruststellen.
4. Autonomie
Autonomie is, naast verbondenheid en competentie, één van de drie psychologische basisbehoeften van elke mens volgens de zelfdeterminatietheorie. Autonomie gaat over het krijgen van ruimte, over het zelf bepalen wat je doet en verantwoordelijk zijn voor de keuzes die je hebt gemaakt. Als deze basisbehoefte niet wordt ingevuld, dan raakt een mens uitgeput.
Bij veranderingsprocessen heeft men vaak de neiging om de nieuwigheden te gaan opleggen. Dit druist echter in tegen de nood aan autonomie van elke mens, waardoor er meer weerstand zal komen om veranderingen te aanvaarden. Schets liever een duidelijk kader waarin medewerkers aan de slag mogen, en geef hen de vrijheid om daarin te bewegen. Faciliteer en stimuleer, in plaats van te controleren en te sturen. Laat de mensen zelf bepalen hoe ze hun job verder vormgeven binnen dat nieuwe kader. Dit zal niet alleen hun gevoel van eigenaarschap verhogen, maar je zal ook verrast zijn door de creativiteit die naar voren zal komen.
5. What’s in it for me?
Vaak worden veranderingstrajecten in een bedrijf aangekondigd vanuit het perspectief van het bedrijf. Veranderingen zijn vanzelfsprekend bedoeld om het bedrijf beter maken, de omzet zal verhogen, het productieproces zal efficiënter verlopen,… Maar wat wint de medewerker er bij?
De mens is een sociaal wezen. Er zijn echter voldoende sociale experimenten die aantonen dat – als het er op aankomt – het eigenbelang wint ten opzichte van het groepsbelang. Indien er onvoldoende gecommuniceerd wordt over wat de medewerker erbij kan winnen, zal deze alleen maar een grote berg voor zich zien waar hij absoluut niet het nut van inziet om deze te beklimmen. Mensen moeten ervaren dat een verandering ook een persoonlijke verbetering zal betekenen. Probeer dan ook het veranderingstraject te vertalen naar een win-win situatie voor de werknemer én het bedrijf.
Zo zal de medewerker zich meer verbonden voelen, wat trouwens ook een psychologische basisbehoefte is van de mens! Veranderen is altijd uitdagend, maar als mensen zich betrokken voelen zal zo’n traject tien keer vlotter verlopen.
Samengevat, de mens is een gewoontedier dat snakt naar autonomie, verbondenheid en zich competent voelen. Als je deze basisaspecten in het achterhoofd houdt bij de aanvang van een veranderingstraject, dan maak je sowieso al een mooie start. Maar verlies de mens en zijn behoeften tijdens deze rit niet uit het oog. Meet de voortuitgang van het veranderingstraject niet alleen op basis van harde bedrijfsaspecten (omzet, productie, kwaliteit), maar ook op basis van zachte aspecten (werkplezier, betrokkenheid, collegialiteit, vertrouwen). Een veranderingstraject is namelijk pas geslaagd als beide aspecten zijn verbeterd. Op lange termijn ben je er namelijk niets mee dat de productie is gestegen, maar dat je medewerkers ongelukkiger zijn dan ooit te voren.
Veel succes ermee!
Leen Joos